Про инновационную культуру в компании
FutureBanking в очередной раз порадовал шикарной статьей. Она называется так: "Как создать инновационную культуру в банке?"
На мой взгляд, статья чуть шире, чем про банки. Она про компании в целом. Я для себя нашел в ней много чего такого. Как утверждающего правильность моей жизненной позиции, так и заставляющего что-то в себе поменять.
Далее только цитаты (которые мне показались мне наиболее интересными), дополнить это чем-либо мне сложно.
Всё зависит от того, на какую перспективу вы строите компанию: тоталитарный строй в истории всегда показывал феноменальные успехи на коротких временных промежутках и был абсолютно не приспособлен к переменам, в результате чего быстро разваливался; демократические же государства выигрывают в долгосрочной перспективе, хотя поддержание таких условий является очень затратным делом и требует больших временных затрат на все процессы.
(Про войну в Ираке) Доктрина, разработанная и внедренная министром Гейтсом, генералом Петрэусом и полковником Макмастером, принесла успех. Руководство только ставило цели, а командиры на местах самостоятельно имели полномочия выбирать средства и тактику. Вместо фокуса на большой картине сверху было внимание к деталям на передовой. Также поддерживался свободный обмен информацией и мнениями. Такой подход, встречающийся во множестве других ситуаций в теории адаптации, можно описать тремя принципами Петра Полшинского: необходим постоянный процесс тестирования новых идей (эксперименты), ошибка в тестировании не должна приводить к гибели всей системы (баланс), необходима постоянная оценка результатов и умение учиться на них (делать отбор).
Теория адаптации работает и в корпоративном мире. Например, компании Whole foods и Google базируются на принципах децентрализации, прозрачности информации, peer-мониторинга как идеологии и механизме контроля. В Google же мы видим децентрализацию команд по принципу креатива и свободы выбора решений, тотальную атмосферу интеллектуального вызова, всем известны все проекты «в работе», а какой именно из них выживет решают сотрудники.
Чтобы быть способными к переменам, нужно дать больше свобод и полномочий другим людям, а не считать себя самым умным, только потому, что ты один раз по-крупному выиграл. Очень рекомендую посмотреть ролики на YouTube, как Балмер реагирует на первый iPhone или запуск iTunes: когда человек, отрицающий реальность, замыкает на себе решение всех вопросов – это начало конца.
Сотрудники должны так подбираться и обучаться, чтобы они умели правильно задавать вопросы, наблюдать, заниматься networking’ом, экспериментировать.
В России люди часто боятся задавать вопросы – они боятся выглядеть глупыми, либо боятся обидеть собеседника, подорвать авторитет лидера…
Networking всегда отличает инноваторов от просто менеджеров. Когда инноватор знакомится с кем-то – он ищет новые идеи, пытается увидеть новую перспективу, протестировать собственные идеи, он ищет людей, которые не похожи на него, из самых разных отраслей. «Просто менеджеры» всегда знакомятся с людьми из своей индустрии, равными себе, либо выше по положению, с целью получить доступ к новым ресурсам, продать себя, улучшить карьерный рост.
«Поддерживающие» инновации всегда построены на маркетинговых исследованиях, удовлетворении потребностей текущей клиентской базы, приносят быструю (но не долгую) высокую прибыль, за них всегда голосуют советы директоров и акционеры. «Подрывные» всегда связаны с риском, они связаны с «видением» и интуицией, они предлагают клиенту то, о чем он еще не думал и о чем не мог вам сказать, они его изменяют, они на старте приносят мало прибыли (т.к. инновационные продукты сначала потребляют только очень ограниченный круг клиентов – и это всегда для вас будут новые клиенты), и они меняют рынок и в долгосрочной перспективе приносят вам гораздо больше прибыли, чем вы могли предположить.
Большие и успешные корпорации не способны к «прорывным» инновациям – их внутренние процессы так построены, что они всегда выбирают более предсказуемый вариант развития событий, упуская при этом будущее из виду. Единственный вариант – когда большая корпорация искусственно отделяет от себя команду|компанию, которая будет ответственна за работу над «подрывными» инновациями: их отсаживают в другие здания, дают им необычные названия должностей, не требуют соблюдения дресс-кода и рабочего режима, не заставляют защищать бюджеты и KPI по типовым для компании нормам и параметрам. Эти люди должны быть по духу предпринимателями – даже если они являются наемными менеджерами. И компания создает им искусственно свой стартап – у них обязательно должно быть ощущение, что это их компания, что они работают на себя.
Лучшие моменты нашей жизни приходят к нам не в состоянии расслабленности или пассивного созерцания, а тогда, когда тело и разум напряжены до предела в стремлении добиться чего-то трудного и ценного.
В результате его исследований было выделено восемь основных компонентов переживания состояния потока. Во-первых, задача, которую ставит себе человек, должна быть для него посильной. Чем бы ни занимался субъект, его способности должны соответствовать сложности стоящей перед ним задачи. Радость возникает на границе между скукой и страхом не справиться. Во-вторых, он должен иметь возможность сосредоточиться. В-третьих и в-четвёртых, концентрация, как правило, становится возможной потому, что задача позволяет чётко сформулировать цели и немедленно получить обратную связь. В-пятых, в процессе деятельности увлечённость субъекта настолько высока, что он забывает о повседневных тревогах и проблемах. В-шестых, занятия в состоянии потока позволяют человеку ощущать контроль над своими действиями. Седьмая особенность этого состояния заключается в том, что осознание своего Я в момент совершения действия как будто исчезает, зато после окончания потокового эпизода оно становится сильнее, чем раньше. Наконец, изменяется восприятие течения времени: часы превращаются в минуты, а минуты могут растягиваться в часы. Все потоковые ощущения как бы переводят человека в новую, ещё не изведанную им реальность, наполняя его духом первооткрывательства, расширяя горизонты его способностей. Другими словами, они изменяют личность, делая её более сложной.
На мой взгляд, статья чуть шире, чем про банки. Она про компании в целом. Я для себя нашел в ней много чего такого. Как утверждающего правильность моей жизненной позиции, так и заставляющего что-то в себе поменять.
Далее только цитаты (которые мне показались мне наиболее интересными), дополнить это чем-либо мне сложно.
Цитаты:
Опыт последних месяцев показывает, что зачастую даже у самых успешных компаний, когда у них начинаются проблемы с корпоративной культурой, падают финансовые результаты.Всё зависит от того, на какую перспективу вы строите компанию: тоталитарный строй в истории всегда показывал феноменальные успехи на коротких временных промежутках и был абсолютно не приспособлен к переменам, в результате чего быстро разваливался; демократические же государства выигрывают в долгосрочной перспективе, хотя поддержание таких условий является очень затратным делом и требует больших временных затрат на все процессы.
(Про войну в Ираке) Доктрина, разработанная и внедренная министром Гейтсом, генералом Петрэусом и полковником Макмастером, принесла успех. Руководство только ставило цели, а командиры на местах самостоятельно имели полномочия выбирать средства и тактику. Вместо фокуса на большой картине сверху было внимание к деталям на передовой. Также поддерживался свободный обмен информацией и мнениями. Такой подход, встречающийся во множестве других ситуаций в теории адаптации, можно описать тремя принципами Петра Полшинского: необходим постоянный процесс тестирования новых идей (эксперименты), ошибка в тестировании не должна приводить к гибели всей системы (баланс), необходима постоянная оценка результатов и умение учиться на них (делать отбор).
Теория адаптации работает и в корпоративном мире. Например, компании Whole foods и Google базируются на принципах децентрализации, прозрачности информации, peer-мониторинга как идеологии и механизме контроля. В Google же мы видим децентрализацию команд по принципу креатива и свободы выбора решений, тотальную атмосферу интеллектуального вызова, всем известны все проекты «в работе», а какой именно из них выживет решают сотрудники.
Чтобы быть способными к переменам, нужно дать больше свобод и полномочий другим людям, а не считать себя самым умным, только потому, что ты один раз по-крупному выиграл. Очень рекомендую посмотреть ролики на YouTube, как Балмер реагирует на первый iPhone или запуск iTunes: когда человек, отрицающий реальность, замыкает на себе решение всех вопросов – это начало конца.
Сотрудники должны так подбираться и обучаться, чтобы они умели правильно задавать вопросы, наблюдать, заниматься networking’ом, экспериментировать.
В России люди часто боятся задавать вопросы – они боятся выглядеть глупыми, либо боятся обидеть собеседника, подорвать авторитет лидера…
Networking всегда отличает инноваторов от просто менеджеров. Когда инноватор знакомится с кем-то – он ищет новые идеи, пытается увидеть новую перспективу, протестировать собственные идеи, он ищет людей, которые не похожи на него, из самых разных отраслей. «Просто менеджеры» всегда знакомятся с людьми из своей индустрии, равными себе, либо выше по положению, с целью получить доступ к новым ресурсам, продать себя, улучшить карьерный рост.
«Поддерживающие» инновации всегда построены на маркетинговых исследованиях, удовлетворении потребностей текущей клиентской базы, приносят быструю (но не долгую) высокую прибыль, за них всегда голосуют советы директоров и акционеры. «Подрывные» всегда связаны с риском, они связаны с «видением» и интуицией, они предлагают клиенту то, о чем он еще не думал и о чем не мог вам сказать, они его изменяют, они на старте приносят мало прибыли (т.к. инновационные продукты сначала потребляют только очень ограниченный круг клиентов – и это всегда для вас будут новые клиенты), и они меняют рынок и в долгосрочной перспективе приносят вам гораздо больше прибыли, чем вы могли предположить.
Большие и успешные корпорации не способны к «прорывным» инновациям – их внутренние процессы так построены, что они всегда выбирают более предсказуемый вариант развития событий, упуская при этом будущее из виду. Единственный вариант – когда большая корпорация искусственно отделяет от себя команду|компанию, которая будет ответственна за работу над «подрывными» инновациями: их отсаживают в другие здания, дают им необычные названия должностей, не требуют соблюдения дресс-кода и рабочего режима, не заставляют защищать бюджеты и KPI по типовым для компании нормам и параметрам. Эти люди должны быть по духу предпринимателями – даже если они являются наемными менеджерами. И компания создает им искусственно свой стартап – у них обязательно должно быть ощущение, что это их компания, что они работают на себя.
Лучшие моменты нашей жизни приходят к нам не в состоянии расслабленности или пассивного созерцания, а тогда, когда тело и разум напряжены до предела в стремлении добиться чего-то трудного и ценного.
В результате его исследований было выделено восемь основных компонентов переживания состояния потока. Во-первых, задача, которую ставит себе человек, должна быть для него посильной. Чем бы ни занимался субъект, его способности должны соответствовать сложности стоящей перед ним задачи. Радость возникает на границе между скукой и страхом не справиться. Во-вторых, он должен иметь возможность сосредоточиться. В-третьих и в-четвёртых, концентрация, как правило, становится возможной потому, что задача позволяет чётко сформулировать цели и немедленно получить обратную связь. В-пятых, в процессе деятельности увлечённость субъекта настолько высока, что он забывает о повседневных тревогах и проблемах. В-шестых, занятия в состоянии потока позволяют человеку ощущать контроль над своими действиями. Седьмая особенность этого состояния заключается в том, что осознание своего Я в момент совершения действия как будто исчезает, зато после окончания потокового эпизода оно становится сильнее, чем раньше. Наконец, изменяется восприятие течения времени: часы превращаются в минуты, а минуты могут растягиваться в часы. Все потоковые ощущения как бы переводят человека в новую, ещё не изведанную им реальность, наполняя его духом первооткрывательства, расширяя горизонты его способностей. Другими словами, они изменяют личность, делая её более сложной.
